投資理財_行銷保險_企業經營

  【從「看懂」商業本質，到真正「創造」商業價值】  大家好，我是 MJ。 很多人認識我，是因為我是「教財報的 MJ」、「超級數字力的MJ」。 但老朋友們都知道，在成為老師之前，我是一個在國際商場上衝鋒陷陣了 25 年的業務操盤手。 我曾經跟德國首富的團隊在會議桌上談判，也曾經跟印度首富交手過招。我拿過單筆 50 億的超級訂單，也曾經因為不懂財務風險，創業燒掉幾8800萬，經歷過破產的低谷，再從谷底爬起來。 正是因為走過這條路，我比誰都清楚：「 #懂技術只是入場券，#懂業務才是生存權。」 我發現商場上的重要真理：真正的頂尖業務，靠的絕對不是「話術」，也不是「硬拼搏感情」。 那些能跟我談成大生意的世界級大老闆，他們看的從來不是你的口才，而是你「懂不懂生意」。 這也是為什麼，在時隔多年後，我決定開設這堂《超級業務力》。我想強調的是，這裡定義的「業務力」，絕非傳統認知的「話術推銷」。在我的定義裡， 業務力是所有商業運行的基礎，也是職場事業快速發展的核心引擎，它包含三大維度： ✅ #懂人心｜建立信任 ： 不再盲目推銷，而是理解對方的動機、利益位置與決策鏈，拉近客戶的心理距離，進而帶動成交節奏。  ✅ #同視野｜人脈連結 ： 能快速切換頻率，理解產業語言、生態位與上下游，擴展你的商業視野、拓展人脈。  ✅ #能佈局｜獲取報酬 ： 跳脫單點銷售與價格戰，透過「拆解價值」看懂「賺錢邏輯」，從「賣產品」的技巧升級為「談生意」的全局觀。 如果不具備這些能力，你手中的好技術、好產品，#就只能是庫存 #而無法轉化為資產。 - 【集結成與敗的精華：超級業務力的誕生】  為了這堂課，我重新梳理了過去 25 年、橫跨 30 多國的實戰經驗，並結合了我最擅長的財務邏輯。我不教雞湯或心法，我只給各位一套經過市場驗證的「商業運作系統」。 因此這堂課有三個我認為對各位最有幫助的獨家設計： #第一，這是業界首堂「財務思維 X 業務實戰Ｘ國際視野」的銷售課。 一般銷售課只教你衝營收 (Revenue)，這堂課我要教你顧獲利 (Profit)。 我會教學大家熟悉的「導入銷售決策」，教大家計算 CAC（獲客成本） 與 LTV（顧客終身價值）。你將學會用 CEO 的視角判斷：哪些客戶是必須深耕的「金牛」，哪些是必須斷捨離的「瘦狗」。這能讓你避免「無效的忙碌」，...

 【捷安特創辦人劉金標辭世，他打造的自行車帝國早已落腳越南】 2 月 16 日，巨大集團創辦人劉金標在台中辭世，享耆壽 93 歲。 他是台灣人口中的「自行車教父」，國際媒體叫他 cycling missionary（自行車傳教士）。 巨大集團是全球最大的自行車製造商，旗下品牌捷安特（Giant）銷往 50 多個國家，2024 年營收約新台幣 713 億元。 而越南平陽省，是這個自行車帝國最新的生產據點。 ■ 養鰻魚破產，38 歲從零開始 劉金標 1934 年出生在台中沙鹿。 年輕時什麼都做過，木材、麵粉、螺絲釘、貨運，前後換了十幾種行業。 其中最慘的一次是養鰻魚，砸了兩千萬元下去，1971 年一場颱風全部泡湯。 隔年，38 歲的劉金標用僅剩的資金，跟另外八個股東湊了 400 萬元，在台中大甲創立巨大機械。 公司取名「Giant」（巨大），當時只有 38 名員工。 前三年幾乎沒有訂單，連虧四年。 ■ 幫 Schwinn 代工，又被甩掉 1977 年，巨大拿到美國自行車大廠 Schwinn 的代工合約，公司才活過來。 1980 年 Schwinn 芝加哥工廠發生罷工，乾脆關廠，把生產全部轉給巨大。 到了 1984 年，巨大每年幫 Schwinn 生產約 50 萬輛自行車，佔 Schwinn 銷量的三分之二，也佔巨大營收的 75%。 劉金標很清楚，把雞蛋全放在一個籃子裡遲早出事。 1981 年，他推出自有品牌「捷安特」，當時說了一句後來被反覆引用的話：「我們不能永遠只為別人做嫁衣裳。」 果然，Schwinn 後來嫌巨大太貴，1987 年轉單到深圳的中國自行車公司。 1991 年巨大跟 Schwinn 正式分手，但這時候捷安特自有品牌已經佔營收六成，巨大早就不靠 Schwinn 了。 Schwinn 反而在 1992 年宣布破產。 ■ 從代工廠到全球品牌 失去 Schwinn 之後，巨大全力衝品牌。 1986 年在荷蘭設立第一個海外分公司，打進歐洲市場。 1987 年推出全球第一台量產碳纖維公路車 Cadex。 1990 年代開始贊助職業車隊，1998 年捷安特的 TCR 車架出現在環法自行車賽。 2003 年，劉金標找上競爭對手美利達，兩家公司帶著 11 家零件廠組成 A-Team（台灣自行車協進會），引進豐田生產系統，把台灣自行車產業從低價代工推向高端製造。 到...

 自從前陣子推薦了 林明樟（MJ）老師的《超級業務力》線上課程後，我就一直對「業務」這件事充滿興趣，原因無他：我真的覺得自己很不會賣東西。只要一想到去年曼報 Pro 的定價策略跟銷售過程，就會一直想要是當時有看過這門課該有多好。 ​ 因此，當知識衛星問我要不要看課程試看片的時候，立刻說好，看完以後也覺得非常受用。例如，「業績的三個方程式」這一節中分享的一個方程式就很好用，那句話叫做： ​ 「業績就是找到飢渴的群眾後，給他們無法拒絕的提案，並還能賣他第二杯。」 ​ 聽起來很直觀，但它的好用之處在於可以拆解成三個變數： ​ ● 客戶總數：對應到飢渴的群眾 ● 購買金額：無法拒絕的提案 ● 購買次數：賣他第二杯 ​ 三個變數看起來也相當直觀，但它的意義在於表示業績就是三個變數「相乘」後的成果。因此，當我們懷抱著「今年業績要提升 30%」的目標時，更細緻的提問是： ​ ● 還能找到更多客戶嗎？ ● 還能讓客戶付更多錢嗎？ ● 還能讓客戶回頭買更多次嗎？ ​ 然而，我的經驗是除了上面那三個直球的提問，還可以加一個更真實的限制性提問：「資源與時間有限的情況下，哪個才是現在更需要專注的變數？」 ​ 很多時候，在公司內部的資源競爭會變成零和遊戲。例如，我過去就很常遇到當今天必須調整產品走向時，到底是把時間精力花在提升客單（提升購買金額），還是降低進入市場時的摩擦力（提升客戶總數），不一定都能兩全其美。 ​ 接下來就是含金量更高的地方了。針對每一個變數，MJ 老師都整理了一些大家肯定都聽過、但也肯定不完全記得的經典策略。 ​ 例如，如果我要提升客戶總數、找到更多飢渴的人，該怎麼做？有一個策略叫做「打造單一入口明星商品」，MJ 老師給的註腳叫做「低風險的第一次」。「低風險」真的是很畫龍點睛的三個字，與其給予客戶過多選擇，不如給一個他「不會錯」的選擇。 ​ 例如，如果我要提升購買金額、讓客戶付更多錢，該怎麼做？有一個策略叫做「擴大打點」，具體來說可分成兩種做法：第一種是推出加購選項，第二招則是把所有東西打包成一個組合包（bundle）。 ​ 不同策略之間其實也都有點關係。例如，當市場紅利很足的時候，常見的首選都是以增加客戶總數為目標，先把人圈進自己的客戶體系當中再說。當客戶總數逼近飽和時，過程中其實也推了足夠多的加購選項，接著就可以很自然地推出組合包。 ​ 如果看完以上內容，內心...